과감한 제 살 깎기! 하나억400만 유저 끌어모은 넷플릭스의 3단계 혁신과정 │비즈니스인사이트 짱이네

[DBR]소비자 수요는 혁신과 상호작용하여 빠르게 진화합니다. 따라서 소비자가 진화하는 수요에 대응하기 위해서는 작은 기업은 현실에 안주하려는 관성을 깨고 지속적인 혁신을 추구해야 합니다. 심지어 소비자가 원할 경우 나쁘지 않게 이룬 성과를 과감히 포기하는 결단을 내려야 합니다. 역시 주력산업의 구조조정에서 비즈니스 모델의 변경까지 전방위적 변신을 꾀해야 합니다. 여기에 자신의 살을 깎는 것을 두려워하지 않고 소비자의 수요변화를 예측하고 과감한 변신을 수행한 작은 기업이 있습니다. 프리미엄 경영매거진 DBR 사례를 소개합니다.

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넷플릭스가 인터넷 초창기 시절인 첫 997년'온라인을 통한 DVD대여'라는 아이 디어를 가지고 사업을 개시했습니다. 창업 당시 DVD 대여 시장은 오프라인 매장에 강점을 가진 블록버스터가 주도하고 있었고 대여료와 연체료를 주요 수익원으로 해 이용 기간에 비례해 과금을 하는 구조였다. 넷플릭스 창업자 리드 헤이스팅스(Reed Hastings)는 블록버스터 이용 기간별 과금 수익 모델이 소비자에게 고통을 주고 있다는 사실을 발견했습니다. 특히 반납이 늦어질 경우 천문학적으로 드는 비용은 뉴 비디오를 사기에 충분하다는 사실을 발견했습니다.

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반복되는 연체료의 고통은 소비자의 탈출 욕구를 높이고 있고, 때마침 등장한 넷플릭스는 월정액으로 운영되며 연체료 없이 원하는 콘텐츠를 무제한으로 볼 수 있는 혁신적인 비즈니스 모델을 소비자에게 제시하며 급격한 성장을 이뤘다. 온라인으로 예약하고 우편으로 DVD를 받은 뒤 반납은 집 근처 우체통에서 할 수 있었으니 왜 편리했을까? 넷플릭스의 빠른 시장 잠식에 기존 업계의 강자 '블록버스터'는 오프라인 매장에서 콘텐츠 확대라는 전략으로 맞섰지만 허사였다.

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여기서 말하려는 넷플릭스의 놀라운 점은 블록버스터를 꺾은 뒤의 행보다. 전쟁을 승리로 거래를 마쳤기 때문에 즐겨도 되겠지만 불과 3년 다소움잉 2007년 넷플릭스가 가입자를 대상으로 'Watch Instantly'서비스와 스트리밍 기반 VOD서비스를 공급하기 시작했다. 스트리밍 기반의 VOD 서비스는 넷플릭스가 공략한 DVD 대여 시장을 와해시키는 새로운 비즈니스 모델이었다. 똑똑한 넷플릭스는 네트워크 전송속도 향상과 대역폭 확대가 가져올 소비자 수요변이를 사전에 감지해 과감한 내 살 깎기를 감행한 것이었다. 20하나 2년 기준으로 북미 전체 인터넷 트래픽의 33%를 차지하는 북미 지역의 하나는 OTT(over-the-top인터넷 기반 멀티 미디어 공급 서비스 회사에서 입지를 굳혔다 넷플릭스가 아니라 3번째의 변신을 시도했다.

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20첫 3년 2월 자체 제작한 콘텐츠이다'하우스 오브 카드(House of Cards, 하오카)'을 자체 유통망을 통해서 공급하기 시작했다. 이는 콘텐츠 제작사와 유통사가 구분돼 있던 스트리밍 기반의 VOD 서비스 시장의 시스템을 변화시키는 과감한 혁신으로 기존 넷플릭스와 협력관계를 맺고 있던 콘텐츠 제작사와의 관계를 악화시키는 도박입니다. 결과는 성공입니다. 드라마의 발매 직후 첫 분기 동안 300만명의 신규 가입자를 모집하고 20첫 3년 매출액은 창업 이래 최고의 37억 5000만달러(4조 2630억원)를 기록했다. 왜 넷플릭스는 위험을 감수하고 정상의 자리에서 다시 변화를 모색했을까? 이유는 단착이다. 소비자 수요가 진화를 감지했기 때문입니다. 이런 시도는 단순히 리드 헤이스팅스 CEO의 직감에 의존한 모험입니다. 그 이유는 사용자의 개인 취향을 정확하게 파악하고 보고 싶은 영상을 추천해 주는 넷플릭스 추천 알고리즘에서 찾을 수 있다.이 알고리즘을 정교화하기 때문에 추천 알고리즘의 대회인 '넷플릭스 프라이즈'란 대회를 2006년부터 3년 개최하기도 했다. 최근에는 한발짝 더 나쁘지 않고 아이가 컴퓨터가 사람처럼 생각하고 배울 수 있도록 하는 기술 딥러닝(Deeplearning)도 도입했다.

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2007년 넷플릭스가 포문을 열고 2008년 Hulu(NBC, News Corp, Disney의 합작사)이 참석한 스트리밍 기반 VOD서비스 혁신이 소비자들의 콘텐츠 소비의 개인 취향을 바꿨다. 스트리밍이라는 혁신을 경험한 소비자들은 소파에 앉아 느긋하게 TV를 보던 전통적인 콘텐츠 소비방식에서 마스크를 피하고 스마트폰, PC, 태블릿 등 인터넷에 연결된 대부분의 기기를 통해 언제 어디서나 콘텐츠를 소비할 수 있는 환경에 익숙해지고 있다. 쉽게이야기가나오고지하철에서스마트폰으로드라마를보고집에와서노트북으로계정에들어가면보던이이야기를자동으로이어서재생이가능해진것입니다.이 때문에, 시리즈물의 경우, 전편을 정리해 시청하거나 나쁘지 않고 특정 씬만을 발췌해 소비하는 형태 등, 과거와는 다른 컨텐츠 소비의 개인 기호가 강화되고 있었다. 넷플릭스는 이 같은 소비자의 변화를 감지해 스트리밍 서비스에 최적화된 콘텐츠 제작이 필요하다고 판단했다. 이렇게 만들어진 것이 상술한 하오카 시리즈, 뉴욕 맨해튼 최상류층 아이들의 모습을 그린 드라마 가십걸(Gossip girl), 법률 드라마 슈츠(Suits) 등 시즌 기준 드라마였다. 시즌별로 제작한 후 한꺼번에 공개하는 방식입니다.

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넷플릭스가 하우스 오브 카드 제작에 착수하기 위하여 한 억달러(하루 37억원)을 투입한 시점, 즉 새로 변신을 시도한 시점은 20일 한학년입니다. 신기하게도 20일 2년 북미 지면 시청자가 인터넷을 통해서 영화를 보는 비율이 블루 레이 본의 DVD를 빌려서 영화를 보는 비율을 추월한 변곡점입니다. 넷플릭스는 역시 소비자 수요의 화천을 일찌감치 감지하고 과감한 혁신을 시도해 성장을 달성했다. 현재는 어떤 모습일까? 넷플릭스는 이제 영화 산업으로 영역을 확장하고 있다. 우리봉인라에서는 올해 영화 옥자의 극장과 온라인(넷플릭스) 동시개봉 방식 때문에 화제가 된 바 있다. 잘 알려진 바와 같이 멀티플렉스 상영관을 보유한 CJ CGV, 롯데시네마, 메가박스 등 국내 대형 배급사는 상영을 거부하기도 했다. 이들을 비웃듯 20일 7년 올해 2분기 매출 27억 9000만달러(3조일 7일 6억원), 넷플릭스의 가입자 수는 총 한 억 400만명을 기록하고 고공 행진 중입니다.

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우리가 예언자가 아닌 이상 적중률 높은 혁신을 생산하려면 한정된 자원을 효과적인 방향으로 투입할 필요가 있다. 이를 달성하기 위한 비결로 넷플릭스의 사례처럼 혁신의 먹통인 소비자를 혁신의 방향으로 자리매김해야 한다고 강조한다. 그리고 때로는 기존 업계의 비즈니스 모델을 깨는 과감한 변신이 필요하다.※모두 함께 보는 콘텐츠[IT CEO열전:리드 헤이스팅스]스타 플레이어에는 억대 연봉, 하위 죠송그와자 20퍼센트는 해고… 달콤한 살벌한 조직 문화가 최고로 만들었다

필자약력최민경대한민국기술교육대학조사교수박근호삼성SDS책임입니다조사원

비즈니스 인사이트 박성준 정리/이미지이고, 티 이미지 뱅크 businessinsight@naver.com

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